2018年，名創(chuàng)優(yōu)品的營收突破25億美元，目前已與80多個國家和地區(qū)達成合作，平均每月開店80-100家。名創(chuàng)優(yōu)品是如何實現(xiàn)大規(guī)模擴張，將線下新零售做到極致的?

  國家統(tǒng)計局發(fā)布的《2019中國經濟半年報》顯示，2019年上半年我國社會消費品零售總額達到195210億元，其中全國網(wǎng)上零售額為48161億元，同比增長17.8%，占零售總額的24.67%。

  近年來，中國網(wǎng)上零售市場一直保持高速發(fā)展，關于網(wǎng)上零售沖擊實體零售的聲音層出不窮。通過以上數(shù)據(jù)，億歐家居發(fā)現(xiàn)，即便在高速增長的情況下，全國網(wǎng)上零售額也只占據(jù)了社會消費品零售總額的四分之一左右。此外，2019年上半年，我國網(wǎng)上零售總額的增長率首次低于20%，這一增長率已經低于全球的電子商務零售增長率。

  一方面，我國市場流量紅利已經過去，全渠道零售體系的建立使得網(wǎng)上零售市場增速放緩，我國網(wǎng)上零售市場發(fā)展天花板逐漸顯現(xiàn);另一方面，消費者提高了對產品的辨別能力，個性化需求越來越強烈，這意味著在經歷了高歌猛進的上升期之后，我國網(wǎng)上零售市場勢必要向高品質的成熟市場邁進。

  在此背景下，越來越多的創(chuàng)業(yè)者意識到，如今的市場已經不是互聯(lián)網(wǎng)的天下，回歸線下或許是更好的方式。那么對于家居企業(yè)來說，如何把線下新零售做到極致?

  億歐家居始終相信，深入研究用戶價值的企業(yè)才有未來，為了幫助家居企業(yè)更好的服務用戶，億歐家居于2019年6月推出了“聚焦用戶價值專題系列報道”，我們選取了26個優(yōu)秀企業(yè)，取其“聚焦用戶價值”精華，為家居企業(yè)提供一些建議和發(fā)展思路。

  專題的第十四篇，我們分析了實體新零售企業(yè)中的佼佼者名創(chuàng)優(yōu)品，從名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展路徑中，我們找到了一些家居企業(yè)線下發(fā)展的思路。

  新零售

  就是更高效率的零售

  小米創(chuàng)始人雷軍曾說過：“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實現(xiàn)融合�！�

  “效率”一詞，始終貫穿著名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展。

  高效的供應鏈能力。供應鏈的把控能力是名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)展至今最大的競爭優(yōu)勢之一，也是名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的核心部分。名創(chuàng)優(yōu)品的供應鏈策略可以概括為，與供貨商聯(lián)合設計研發(fā)，買斷產品版權，再通過大規(guī)模集采降低采購價格。

  首先，高效的供應鏈能力體現(xiàn)為OEM代工模式。名創(chuàng)優(yōu)品沒有自己的工廠，而是通過自主設計加代工的方式，聯(lián)合多家供應商供貨。名創(chuàng)優(yōu)品總計推出了近5萬個產品類型，在龐大的產品體系下，采用代工方式的好處是：每家供應商都可以只生產自己最擅長的產品，相比于自建工廠生產，出錯率更低，生產效率更高。

  其次，高效的供應鏈能力體現(xiàn)在供應鏈的反應速度方面。作為快時尚消費品牌，名創(chuàng)優(yōu)品每月能開發(fā)500至1000種新品，以保證消費者每次逛店都有“新發(fā)現(xiàn)”，一些季節(jié)性產品如涼席、風扇等會在當季來臨前上市。高效快速的上新考驗的是名創(chuàng)優(yōu)品的設計開發(fā)能力以及供貨商的生產能力。

  為了保證供貨商的供貨速度，一方面名創(chuàng)優(yōu)品通過入股的形式控制供貨商;另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品采用現(xiàn)金結算的付款方式，對工廠來說，產出產品后可以快速回款，生產積極性很高。

  最后，高效的供應鏈能力體現(xiàn)在物流配送方面。名創(chuàng)優(yōu)品在中國建立了七大倉儲中心，供貨商將貨品配送至倉儲中心后，名創(chuàng)優(yōu)品通過第三方物流公司直接將貨品配送至全國門店，由于沒有直銷分銷體系，名創(chuàng)優(yōu)品能夠實現(xiàn)存貨周轉天數(shù)為21天的快速周轉。

  高效的門店運營能力。名創(chuàng)優(yōu)品采用投資直管店模式，投資商需繳納特許商標使用金(8萬元/年)、貨品保證金(75萬元)、供貨調貨押金(100萬元左右)和裝修預付金，店鋪租金、人工、電費、工商及稅收等雜費由投資商自理，剩下的運營管理由名創(chuàng)優(yōu)品負責。

  名創(chuàng)優(yōu)品通過自己的培訓學院將經過培訓的店長派遣到各地門店負責門店的運營管理，此外，名創(chuàng)優(yōu)品開發(fā)了自己的運營系統(tǒng)，投資商可以實時關注門店的進貨、調貨、銷貨等數(shù)據(jù)。值得注意的是，名創(chuàng)優(yōu)品按天進行利潤分配，每天營業(yè)額的38%(食品為33%)作為投資商的收入，在第二天轉入投資商賬戶，投資商能夠每天看到自己的現(xiàn)金流入。

  這種模式既避免了加盟模式下由于加盟商管理不善所帶來的經營風險，又解決了直營所需的大規(guī)模資金問題。據(jù)官網(wǎng)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品目前已經入駐超過86個國家和地區(qū)，全球開店超過3600家。

  新零售的本質仍然是產品為王

  拋開管理運營技巧、商業(yè)模式、供應鏈等復雜商業(yè)概念的武裝不談，名創(chuàng)優(yōu)品本質上就是一家零售實體店，一切的成功都必須建立在產品本身具有市場競爭力的基礎上。

  近幾年，名創(chuàng)優(yōu)品一直在努力擺脫自己在消費者心中“十元店”的形象，產品品質、檔次都有所提升。在億歐家居上一次與名創(chuàng)優(yōu)品品牌總監(jiān)王廣永交流的過程中，他強調稱：“在名創(chuàng)優(yōu)品的產品定位里，優(yōu)質一定先于低價”。如今的名創(chuàng)優(yōu)品，已經成為了快時尚零售生活百貨的代表企業(yè)，其品質也獲得了消費者的認可。

  除了生活必需品的實用性之外，筆者還感受到了名創(chuàng)優(yōu)品作為一個品牌，為消費者帶來的附加價值。過去幾年消費者購買名創(chuàng)優(yōu)品以實用為主，比如牙刷、牙線、毛巾等。

  如今，越來越多的消費者開始收集名創(chuàng)優(yōu)品的毛絨玩具、掛件配飾等產品，這一品牌價值的提升在很大程度上得益于近幾年名創(chuàng)優(yōu)品多次成功的跨界合作。

  公開資料顯示，名創(chuàng)優(yōu)品曾先后與裸熊、粉紅豹、芝麻街、韓國Kakao Friends等進行了聯(lián)名合作，2019年上半年與漫威、故宮的聯(lián)名產品更是受到了廣泛的關注。

  (名創(chuàng)優(yōu)品&漫威聯(lián)名水杯)

  2018年，名創(chuàng)優(yōu)品的營收突破25億美元，目前已與包括美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯(lián)酋、韓國、馬來西亞及中國香港、澳門等80多個國家和地區(qū)達成合作，平均每月開店80-100家。

  過去幾年，許多實體店紛紛陷入關店潮，大眾一直將原因歸結為網(wǎng)購給實體零售帶來的致命打擊，線上渠道的建立的確會壓縮實體零售的生存空間，但零售實體店的隕落絕大部分原因還是自身產品和服務已不能滿足消費者需求，名創(chuàng)優(yōu)品的成功就驗證了這一觀點。

  家居行業(yè)啟示錄

  如何把線下新零售做到極致?

  我國家居行業(yè)的市場規(guī)模越來越大，消費者需求遠未得到滿足，每家企業(yè)的市場占有率都有很大的增長空間，在此背景下，家居企業(yè)的發(fā)展似乎在背道而馳，家居新品牌互相抄襲模仿、定制家具企業(yè)普遍增速放緩，家裝企業(yè)更是出現(xiàn)了大批倒閉的情況，市場環(huán)境不好成為了家居從業(yè)者的共識。

  許多分析指出，過去幾年，家居企業(yè)依賴于房地產市場紅利，市場需求不斷擴大，家居企業(yè)只需要跑馬圈地的擴張就能獲得高速增長，如今，隨著存量房時代正式來臨，新房裝修的總體消費需求有所降低，導致家居家裝行業(yè)增速被迫放緩。

  透過現(xiàn)象看本質，筆者認為，上述現(xiàn)象反映出的核心問題是家居企業(yè)無法創(chuàng)造需求，缺少自我造血能力，只能依靠行業(yè)“投喂式”拉動增長。如果不能創(chuàng)造消費者需求，家居行業(yè)終會陷入停滯狀態(tài)。

  整體來看，家居是一個重體驗、重服務的行業(yè)，即便全渠道時代來臨，家居行業(yè)現(xiàn)在和未來仍然要以線下為發(fā)展的核心渠道，要將線下新零售做到極致。

  商業(yè)模式沒有好壞之分，優(yōu)質的產品才是企業(yè)發(fā)展的基石。

  80、90后成為當前的消費主力軍，為滿足新一代消費群體的口味，各種打著年輕化口號的家居新品牌層出不窮，這些家居品牌的發(fā)展模式可以歸結為四類：

  一是優(yōu)梵藝術、林氏木業(yè)等家居電商;二是一兜糖、菠蘿斑馬等以社交內容為主，前期通過微信、微博、抖音等渠道積累粉絲數(shù)量，后期可能會打造自己的品牌;三是野獸派、吱音等進駐商場的品牌，它們在銷售家居產品的同時，還會為消費者提供咖啡、圖書等休閑附加服務;四是名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴選等供應鏈集采型平臺。

  在億歐家居關注過的近50個家居新品牌中，絕大多數(shù)品牌的經營模式可以被歸類為以上四種模式。這些新零售經營模式沒有好壞之分，無論是哪種模式，都有比較突出的頭部品牌，真正把企業(yè)之間拉開距離的是產品本身。

  優(yōu)質的產品是企業(yè)經營最底層的邏輯，也是一家企業(yè)長線發(fā)展的基礎。個性化是我國消費市場最大的趨勢，快時尚家居企業(yè)也應該從做國民品牌這一思維模式中轉變出來，精確聚焦于某一特定人群。

  通過長期深入分析目標用戶，企業(yè)能夠建立對一個群體的全方位了解，生產的產品自然比全品類企業(yè)的產品更加具有用戶價值。

  把握核心優(yōu)勢并做到極致，比每種渠道都嘗試一遍更加高效。

  對于名創(chuàng)優(yōu)品來說，其核心優(yōu)勢在于對供應鏈的整合和大規(guī)模集采能力。名創(chuàng)優(yōu)品抓住這一優(yōu)勢，整合供應商推出了近5萬種產品類型，每月以500-1000個SKU的速度推出新品。此外，名創(chuàng)優(yōu)品一直在將全部精力專注于線下發(fā)展，開店速度和門店運營能力遠高于同類品牌。

  中國的家居新品牌行業(yè)整體發(fā)展階段處于早期，家居企業(yè)幾乎全部是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，資金實力、運營能力有限，在此情況下，無法做到線上線下并駕齊驅。

  家居品牌應該向名創(chuàng)優(yōu)品學習的除了優(yōu)質的產品外，還應該將自己的發(fā)展精力集中在一個渠道上。有業(yè)內人士認為，全渠道時代來臨，家居市場的現(xiàn)狀是“每個池子里都有魚，但每個池子里的魚都不多”，因此想要發(fā)展得好，就應該“在每個池子都抓一些魚”。

  實際上，每個“池子”的狀況不同，產品形態(tài)、管理方式、運營手段、各不相同，與其花大代價“在每個池子里都抓一些魚”，不如將自己的全部精力投入到一個“池子”里。

  總結下來，名創(chuàng)優(yōu)品給家居新品牌的借鑒意義在于：發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，聚焦于某一渠道和特定群體，重復不斷的作出優(yōu)質產品。只有這樣，才有可能建立自己的競爭優(yōu)勢。

  隨著時代的發(fā)展，AI、5G等高科技手段能夠不斷塑造新的產品形態(tài)和商業(yè)模式。筆者認為，任何技術的落地應用最終都要落回到用戶價值上，透過現(xiàn)象看本質，我們要看清新物種的出現(xiàn)是否真正滿足了消費者的某種需求，不要被高大上的技術和模式蒙蔽。只要解決了用戶的需求，最簡單的模式也能創(chuàng)造出最大的價值。